目次

１．研究動機

２．BOPビジネスとは

３．BOPビジネスの成功例

４．タイムライン

１．研究動機

この研究テーマにした理由は香港への旅行により貧困格差に興味を持ち、貧困格差の解消するための方法としてのBOPビジネスに興味を持ったからである。

私は二年の秋に香港に行った。香港の地下鉄の券売機で乗車券を買おうとしていたところ、浮浪者が近寄ってきて何かを言いながら手を差し伸ばしてきた。 これに私は大きな衝撃を受けた。よく聞く話ではないかと思う人もいるかもしれないが、1990年に日本で生まれ、特に不自由なことがなく 胡坐をかきながら暮らしてきた自分にとっては、インパクトがとても大きい出来事であった。その出来事をきっかけに私は貧困格差に興味を持ち、貧困格差 解消へのアプローチはどのようなものがあるかと考えたところ、政府開発援助やNGOの活動など様々なものがあったが、 自分はボランティアみたいなものは性に合わないと思っていて、さらに自分の興味のある経営やビジネスの視点でのアプローチ はないかということで調べていたところ、慈善事業ではなくあくまで利益追求を行うBOPビジネスというものを見つけ、これを研究課題に決めた。

２．BOPビジネスとは

　

・BOPとは

　

BOPとは「Base of pyramid 」の略である。 ピラミッドの一番下の部分を指し、この層の年間世帯所得の 大きさは3000ドル以下とされる。2007年に国際金融公社（IFC）と世界資源研究所（WRI） によって共同出版された報告書「The next 4 billion」では、このBOP層は40億人いるとされ、 世界人口の約72％を占める。

・BOP層の多様性

≪NEXT BILLION≫

一日の所得が8ドル前後の人々であり、相対的に生活にゆとりがあるため、企業がアプローチしやすい人々である。 一方で中間層と比べると、貧しく、より豊かになるための仕組みや機会が提供されていないことも多い。

≪BOTTOM BILLION≫

一日の所得が１〜２ドル前後であり、最低限の生活を行うことすら難しい状況に置かれている人々である。 企業が単独でアプローチすることが比較的難しい人々である一方で、国際開発の視点からはアプローチの優先順位が高い人々でもある。

・BOPビジネスとは

いままで援助の対象と考えられてきたBOP層が 消費者になるのではないかと考え、ビジネスの対象として捉えることから始まる。 そして、BOP層に多国籍企業の経営資源や活動領域やノウハウを活かすことで、 同時にBOP層を減らしていくことができるのではないかという考えである。 ここでこのような疑問を抱く方が多くいるに違いない。

・BOPビジネスの定義

世界中で様々な定義がなされているが、この研究では経済産業省の定義を用いることにする。

「主として途上国におけるBOP層を対象（消費者、生産者、販売者のいずれか、またはその組み合わせ）とした持続可能なビジネスであり、 現地における様々な社会的課題に資することが期待される、新たなビジネスモデル」

・「なぜいままではこの大きなBOP層を援助の対象としか捉えられなかったのか」

主にその理由として二点挙げられる。 一点目は「貧困層は国の保護下にある。」という固定観念を多国籍企業は 持っていたからということである。確かに国によっては多国籍企業がビジネスを始めるには あまりにも大きな障壁がある場合はあるだろう。しかし、NGOが貧困問題を解決したいが、資金力や 経営ノウハウのために解決に至ってない地域も存在する。だがそのような地域までもその「貧困層は国の保護下にある。」 という固定観念のせいでビジネスがあまり行われていないのが現状である。まずはこのような色眼鏡を取っ払って BOP層を見ていく必要がある。 そして二点目は、貧困層には先進国と同じような方法(販売形態など)でビジネスをしても上手くいかないということである。 これは3Cのフレームワークで考えれば、市場が異なるのだから、アプローチの仕方も違ってくるというだけのことであって 当然のことである。しかし、そこには先進国で用いられるビジネスプランより、さらに革新的なビジネスプランが必要である。 だがこの障壁を乗り越え、BOPビジネスを成功させている企業は多く、その成功例から共通点を抽出していくことでBOPビジネス をより成功に近づけることが可能なのではないかと考えられる。

・BOPビジネスの意義

ビジネス上の意義と社会的な意義があり、 ビジネス上の意義は多国籍企業の利益追求を指し、 社会的な意義は国際社会の貧困格差解消を指す。

・BOPビジネスの特徴

BOPビジネスの特徴は主に三つ挙げられる。 一つ目が慈善事業ではなく本業であるということ、 二つ目がBOP層の社会的問題を革新的、効率的、持続的なビジネスの手法で解決するということ、 三つ目が現地の人々をパートナーとし、価値を共有することである。

・BOPビジネスに対する認識の変化

以前から現在までのBOPビジネスの主流[BOP1.0]〜貧困層の顧客化〜

BOP層に対して一方的に、BOP層のニーズに合っていると考えられる製品・サービスを提供していくビジネス。 あくまでも企業が主体となり、先進国市場と大きく変わらないビジネスを創り上げていく。 それがBOP1.0の基本姿勢である。

⇒現在から今後のBOPビジネスの主流[BOP2.0]〜相互価値の創造〜

BOP層を消費者としてだけではなく事業パートナーとして捉え、 双方向性の深い対話の中でBOP層の真のニーズを見出し、それを満たすビジネスをともに 創り出して発展させていく。そのために企業に限らずそのビジネスに携わる多くのステークホルダー (利害関係者)が主体となり、お互いの能力を最大限に活用したビジネスを創り上げていく。 それがBOP2.0の基本姿勢だと考えられる。

・BOPビジネスとCSR

「BOPビジネスは所詮、CSRの一環。」とよく言われている。実際、その通りで、BOPビジネスはCSR の側面を持っている。なぜならば、CSRとは企業が社会との接点をどのようにマネジメントしていくのか の姿勢・方向を示したものであり、経営の基盤をとしてあるべきものだからである。そこで、まず、 CSRの定義を述べ、次にそのCSRの枠組みでBOPビジネスを捉えるならば、どう考えられるかを、 述べていく。

CSRの定義(『CSR経営戦略』東洋経済新報社より)

CSRとは、企業の経営戦略として見た場合、三つの領域に分類。

A領域→守りの領域。 コンプライアンス、法令遵守など。
B領域→事業外における攻めの領域。中長期的に企業価値を向上させる戦略的社会貢献活動など。
C領域→事業内における攻めの領域。製品、サービスの提供等、事業を通じて社会を改善。

BOPビジネスをこのCSRの枠組みで捉えると、C領域に当てはまることが多い。もちろん、社会貢献活動から 事業へと発展していくものも存在するため、BOPビジネス萌芽事例はB領域から スタートしているものもある。また、BOPビジネスがCSRのC領域と捉えられるからといって、 それだけでCSRのすべてを果たしたとはいえない。どのようなBOPビジネスであっても、企業が社会の 一員であり、社会と共生していくためには、Ａ領域であるコンプライアンスや法令遵守等は重視しなくてはならない。 一方でここで強調したいのは、BOPビジネスは、決して純粋な社会貢献活動に限定されるものではなく、 企業の継続的な成長を実現させるビジネスだということである。ゴーイング・コンサーンである企業にとっては、 継続的に利益を上げていくことは必須である。「BOPビジネスはCSRなのだから、もしくは、社会的な取り組みなのだから、 利益を上げてはいけない」といった誤解が払拭されることにより、積極的にBOPビジネスに取り組む企業がさらに 多くなることだろう。

３．BOPビジネスの成功例

・[ヤクルト]〜ヤクルトレディ〜

私たちも知っているヤクルトであるが、実は食料品という国内市場中心の業界にありながら、 すでに営業利益の半分以上を海外で稼いでいる企業である。 その海外事業の中でも中南米のメキシコやブラジル、それにアジア諸国といったＢＯＰ市場 が特に強い。このヤクルトの海外展開をさかのぼって説明していく。 1964年には早くも初の海外事業所として台湾で営業を開始。 その後1980年代初頭までにブラジル、香港、タイ、韓国、フィリピン、シンガポール、メキシコなどの各国に順次進出していった。 この時代に日本企業の海外進出といえば、一般的にアメリカやヨーロッパへの進出を指すものだったが ヤクルトは海外進出を今でいう“新興国”から始め、アメリカやヨーロッパに進出したのは意外にも1990年代になってからである。 これは市場規模が大きい一方で、現地メーカーが強固なブランド力や流通網で市場を支配している欧米よりも、 勢力が固まっていない中南米やアジアに活路を見出そうという意図があったと思われる。 このように、進出先の選択は独特なものであるが、販売方法も独特である。飲料のような消費者向けの消費財は、 地元のスーパーへの大量納入や大規模な広告宣伝をするのが一般的であるが、 ヤクルトは日本国内と同様にヤクルトレディによる地道な訪問販売の手法を導入した。 これは、ヤクルトの商品の効能を消費者に丁寧に伝えるためである。海外のヤクルトレディは日本とほぼ同じ約4万人。 彼女たちが、日本でもおなじみの小さな容器のヤクルトを1個1個販売している。このように、ヤクルトは半世紀近い海外展開が功を奏し、 今では営業利益の半分以上を稼ぎだすようになっているが、新興国市場での成功の秘訣は何だったのであるか。 それは商品の現地化、販売方法の現地化、その商品の重要さを伝えるプロモーションである。 現地化、つまりBOP層に合わせることが重要なのではないか。 今後、この実例の研究については深くするとして ここでは成功の要因については以上としておく。

・[ユニリーバ]〜プロジェクトシャクティ〜

インドでは、衛生的な生活習慣や環境がないために 、多くの子どもたちが下痢や肺炎にかかって命を失っている。 石鹸を使った手洗いは、子どもたちの命を守る簡単で効果的な方法のひとつである。 しかし、インドの農村部には１日２ドル以下の収入で暮らしている方が多く、 都市部と同じ価格の石鹸は買っていただくことができない。 また、店舗がないため、石鹸を売る手段もない。 そこで、ユニリーバでは、石鹸を「サシェ」と呼ばれる小分けパックにすることで、 単価を１ルピー（約2.5円）と、お求めやすい価格にした。 そして、農村部の女性たちに会計などの知識やスキルを身につけて個人事業主になっていただき、 サシェ製品を訪問販売していただいている。2010年までに4万5,000人以上の女性が個人事業主になり、 10万の村で300万世帯にユニリーバの製品を届けている。 現在、バングラデシュ、スリランカ、ベトナムにも取り組みを広げ、 2015年までに女性人事業主を7万5,000人に増やすことをめざしている。 このプロジェクトは、石鹸の普及によるコミュニティの衛生状態の改善 、女性たちの経済的・精神的自立、ユニリーバのビジネスの成長という３つの目的を同時に満たした、 BOP（ベース・オブ・ピラミッド）ビジネスの先進的な事例として、国際的にも高い評価を受けているものである。

・今後の研究においての課題

今後研究をする際、重要になってくることが、 BOP層をさらに細分化し、ターゲットをより狭めるという作業である。 これがなぜ必要かというと、BOP層という区分は所得のみを 軸として分けられた層であり、 そのため、それ以外の要素は無視しているので、 ひとくくりに研究することは大変難しいからである。 また、具体的なビジネスプランを考える上でも、 細分化したほうがより、はっきりとした ものを考えだせると思っているからである。

４．タイムライン

• 四年夏　カンボジアに行き、自分の目で複雑な要因から成り立っている貧困というものを理解しにいく。
• 四年後期１(9月から10月) 　地域を絞り、その地域のためのＢＯＰビジネス、または政府のBOPビジネスをしやすくする政策を考える。
• 四年後期2 (11月から12月) 現地に実際に赴き、フィールドワークを行う。

参考文献

C.K.プラハラード，『ネクストマーケット』，英治出版，2005年

菅原秀幸， 2010-04-30， BOPビジネスの源流と日本企業の可能性， 『国際ビジネス研究 2(1)』， 45-67,

ヴィジャイ・マハジャン　著 　『アフリカ 動きだす9億人市場』 　英治出版　 ２００９年

野村総合研究所　著 『ＢoＰビジネス戦略 ―新興国・途上国市場で何が起こっているか 』 東洋経済新報社　２０１０年

スチュアート・L・ハート　テッド・ロンドン　著 『BOPビジネス 市場共創の戦略』 英治出版　２０１１年